|
編者按：了解普陽歷史的人都知道，普陽前身是一家成立于1972年的鄉鎮農機修配廠，在1992年之前，專注于各種農機和生活用具的鑄造，此后二十年間，鑄造的下水井蓋出口韓國，消防水管道熱銷美國。時至今日，四十多年過去了，普陽仍非常關注機械鑄造與加工，并始終傳承著“精雕細琢，追求卓越”的“老普陽”精神，其中最具代表性的單位就是機修廠。
本期頭版筆者將帶領大家走進這間老廠，采訪一下新任廠長趙忠誠，近距離感受一下新時代下的“老普陽”精神與文化。
筆者：趙廠長上任伊始，能否請你講一下你的工作思路和經營布局？
趙忠誠：通過一段時間的現場摸底調研，我已基本掌握了機修廠的現狀。目前機修廠面臨的主要問題有兩點：一是阿米巴經營長期虧損，從去年到今年的1-2月份，月月虧損，急需扭虧為盈；二是工藝不成熟，產品質量不穩定，次品廢品較多，導致成本過高。針對這一不利局面，我計劃以“鑄造車間”為中心，以“改良高爐冷卻壁”為點，全面梳理規范鑄造工藝流程，打造一件讓高爐用得放心的拳頭產品。與此同時，不僅要滿足內需，如果條件具備，更要走向外銷，參與市場競爭，再樹“普陽鑄造”之品牌。
筆者：那么針對這一布局，你所面臨的問題是什么？
趙忠誠：主要在優化工藝上，是的，不可否認，在高爐冷卻壁鑄造方面，通過前面各位領導的用心努力，我們已經實現了“0”的突破，但工藝流程和質量控制還不太穩定，仍需用心打磨。我個人認為，鑒于高爐冷卻壁的工作環境惡劣，對耐高溫、承重承壓方面有很高要求，一旦使用中出現問題，將直接影響高爐的正常運行，因此必須保證產品穩定的高質量。
目前來看，首先要從細節入手，關注每一道工序，持續優化提升，讓整個鑄造過程實現數據的可量化、操作的標準化、生產的批量化，通過規范總結，形成一套切實可行的鑄造操作規程，從而達到只要按規程操作，不論是誰，都能鑄造出質量合格的鑄件。當然，實現這一系列改善的關鍵還是在提升管理和嚴格執行。
筆者：針對目前機修廠人員緊張，緊急任務較多這一現狀，你是如何做好平衡工作的？
趙忠誠：我覺得，主要矛盾點不在人員少與任務多上，而在如何提高工作效率和操作精度上。
因此平衡人員緊張和任務緊急的關鍵主要有兩點：第一，分清輕重緩急，做到統籌安排；第二，深入各廠一線，了解鑄件的工作環境，按需鑄造，提高操作精度，堅決杜絕出錯返工。可以預見的是，做到以上兩點并不容易，它離不開全體員工的辛勤付出，尤其在業務能力提高上，老員工對新員工的傳幫帶也很重要。而歸結到一個點上，就是想方設法調動員工的工作積極性，提高每個人的工作效率。
筆者：說到提高工作積極性，那么你是如何提高員工工作積極性的呢？
趙忠誠：主要體現在阿米巴經營管理上，核心原則就是“量化操作，鼓勵精專，計件利潤，多勞多得”。目前，機修廠正在開展一項“模擬利潤計算法”，簡單地說，就是統計每個員工在加工某件產品時的最高加工件數，折算出平均數，然后按件計費。在此基礎上，凡是加工件數多的，給予一定的獎勵。對于技術含量高的工序，在量化上區別對待，鼓勵員工提升技能，培養會鉚、會焊、會車的“多面手”人才。眾所周知，在班組阿米巴經營排名上，獲得第一、第二的，在工資上能夠享受到公司獎勵，那么通過這種模擬計算，即便所在班組排了第三名，只要個人工作業績突出，機修廠同樣會給予獎勵。這樣做的最大好處就是，只要你多干了，就一定多得，徹底打破“大鍋飯”模式。如此一來，員工的工作積極性就一定會被調動起來。
筆者：說到阿米巴經營，你對今年機修廠經營目標的實現怎么看？
趙忠誠：我相信，通過全員的共同努力，對于實現全年經營目標還是很有信心的；若條件具備，趕超目標也是有希望的。
筆者：今年是咱普陽的“服務元年”，對于如何做好服務你是怎么看的？
趙忠誠：機修廠本身就是服務單位，主要任務就是為各廠做好服務。當然，就機修而言，做好服務的第一步在于如何滿足各廠的個性化需求，而做好這一點的關鍵就在切實了解各廠的實際需求。套用《以客戶為中心》中的一句話“客戶需求就是市場”。而機修廠的出路就在如何高標準、高質量地完成客戶需求上。總而言之一句話，就是如何作出讓各廠用著放心的產品，其實，只要在機修的服務下，各廠能夠做出業績，同樣也是機修的榮耀。第二步就是不計一切代價提質量保質量，正如設備部長劉恩科說得那樣：每做一件事，每克服一個難題，必須找出解決問題的關鍵點。遵循“引進來，走出去”的理念，把外面好的技術、好的人才引進來為我所用，加強技能培訓，提升操作水平，繼承和發揚普陽鑄造精神，讓機修產品得到各廠乃至市場的肯定和認可，就是做好服務的最佳表現。
人物簡介：趙忠誠2007年4月進廠在高線廠負責精軋機裝配，2014年調至日鑫板材負責磨輥間，現任機修廠廠長。 |